有一天他去求见当时美国最重要的一个管理学家，彼得·德鲁克——我们在《影响商业的50本书》中专门有一期讲彼得·德鲁克，他被认为是全世界管理学的奠基人，是管理学界“大师中的大师”。

韦尔奇专门坐了个飞机去见德鲁克，在德鲁克那个非常小的书房中，韦尔奇就把自己的苦恼跟德鲁克说：你看，我今天干了20年，好不容易混到了全球最大工业企业ceo的位置，但是我今天面临巨大的一个挑战——这家公司看上去很庞大，但是已经运转效率越来越低下，你说我该怎么办？

如果你是德鲁克，面对这么一个重症病人，你能够给他提什么建议？可能你要讲三天三夜才能够把这个事讲清楚。但是，什么叫大师中的大师——德鲁克只讲了一句话，就帮韦尔奇解决了他的那团乱麻式的问题。

德鲁克说：“杰克，我问你一个问题，如果你是一个人，你拿了一堆的现金要去购买ge（美国通用电气）中的业务，你会买什么业务？”

德鲁克说：“如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。”

韦尔奇可以说是茅塞顿开。什么资产值得买？值得买，说明它是好资产。那么最简单的标准就是它是第一、第二名，因为它是第一、第二名，所以它具有核心的竞争能力。

因为那一次简短的对话，让杰克·韦尔奇形成了一种战略能力，叫“数一数二战略”。所以他回到通用电气以后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。

他进去以后问那个副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”

“排第一、第二。”

“很好，继续保持。”

“排第三、第四。”

“砍掉。”

韦尔奇当了通用电气的ceo以后，拿了把斧头，东砍一刀，西砍一刀，在几年时间里面裁员12万人。所以韦尔奇当了没几年ceo就有了个外号，叫“中子弹杰克”。他就跟个中子弹一样，到了一个地方，那个地方就引起人事爆炸，引起一个行业性的爆炸。

因为有了第一、第二的战略，使得这家公司在评估业务线的时候，它的标准就非常简单。

比如说通用电气内部有一个非常庞大的业务单元，是做电器的。在韦尔奇当ceo的80年代中期的时候，这个部门有47万人，也就是说，通用电气10%的员工是在这个业务单元的。47万人，一年产生的利润是多少呢？是1亿美金，只占到通用电气不到5%的利润贡献。也就是说，你拥有10%的员工，但是你对公司的贡献不到5%。

所以杰克·韦尔奇说怎么办？砍。怎么砍呢？把通用电气的所有的电器部门全部砍掉。

他把其中有一块业务叫电视机，我们叫黑电业务，卖给了汤姆逊公司；冰箱后来卖给了全世界最大的白电企业，就是我们中国的海尔。

然后他发觉有一个部门很有意思，是ge下面的一个信贷部门（就是金融服务部门），这个部门不到7000人，但是一年能够产生超过一个亿的利润。

所以他认为这个部门需要大力地发展，所以他大力地扶持、发展ge的金融服务部门。

他当ceo的时候，ge的金融部门管理的资产是110亿美金，当20年后他退休的时候，这个公司业务单元管理的资产是3700亿美金。也就是，在20年里，它的资产管理规模增加了30多倍。这个部门到后来仍然是ge的战略的奶牛，每年能够产生巨大的现金流和巨大的利润。

他通过数一数二的战略规划，同时对公司内部的每个业务单元进行理性分析，扶持具有成长性的产业，同时把那些夕阳型的、劳动密集型的产业进行了坚决的切割和抛弃。

这是杰克·韦尔奇在任内做的一个非常重要的战略决定。

这一节先讲到这里，下一节继续《杰克·韦尔奇自传》。