第二是公司供应商的实力、活力和能力；

第三是公司企业客户的实力、活力和能力；

第四是企业潜在竞争对手的实力、活力和能力；

第五是产品或者服务项目采用其他方式投产，或者发送的可能性。也就是，你这个产品有没有可能出现一个新的替代者、替代方案，能够把你给替代掉，让你在市场上消失。

第六是互补企业因素，就是为客户提供互补性产品的其他企业。一个企业在发展过程中，它是价值链上的某一部分，一个产业链上面有很多跟你能力所互补的企业，所以你同样要关注这些互补性企业竞争能力的提升和削弱。

安迪·格鲁夫说，这六个都对，但是需要加上第七个因素，叫“超竞争因素”。它是非理性的，它是突然发生的。就好像在1985年英特尔公司所面临的日本企业的竞争一样，它是在突然间，在之前完全没有预见的环境下出现的一种超竞争因素。

三、只有偏执狂才能生存

当这些事情发生的时候，安迪·格鲁夫说，那就是到了一个所谓的“战略转折点时刻”。你作为一个创业者、一个经营者，你怎么能够感知到、认知到有可能发生了所谓的超竞争的因素，战略转折点时刻已经到来？

安迪·格鲁夫说，如果这三件事情发生，你就必须告诉自己说，我必须要做一个重大的决策，因为战略转折点时刻到来了。哪三种感知呢？

第一种，不安感。

你原来觉得挺好的，我们每次开周会、开月会、开年会，我们排出来的所有竞争对手、用户、供应商、互补性企业，一眼望去都是非常确定的。我们所要做的事情是，面对这些对手或者合作伙伴来制定自己的战略和实施方案。

但是有一天你开会的时候突然发觉，好像在黑板上出现的这些名字、这些因素并不能够决定你明天是活着还是死。当你产生不安感的时候，你必须要警惕，直觉告诉你，很可能企业发生了巨大的变化。

第二种，陌生感。

这个行业中突然出现了一些陌生的景象。比如说出现了一个陌生的技术，出现了一个陌生的商业模式，然后企业的获利模型跟你之前所有的战略规划也不一样。当陌生感发生的时候，你要非常警惕。

第三件事情，出现了陌生人。

任何一个行业每一年、半年都会举办行业年会，都会有一些全国性的或者全球性的经销商大会，技术发展论坛。

突然有一天你会发觉，来了5个人，这5个人中有3个你已经见了8年到10年了，还有两个人你从来没有见过，他们第一次报名来参加这个论坛，第一次报名来参加一个展销会。这两个陌生人的出现就意味着新的变革的发生。

所以当你产生不安感的时候，当你产生陌生感的时候，当你发觉你的周边出现了一些陌生人的时候，安迪·格鲁夫说，那就是战略转折点到来的时刻。

这时候该怎么办呢？这个时候唯有偏执狂才能生存。

格鲁夫做出“我们放弃存储器市场，我们进入到微处理器市场”这个决策，是公司高管讨论达成共识的结果吗？是请了全世界最好的咨询公司给的建议吗？都不是。

当格鲁夫做这个决定的时候，公司内部还吵成一锅粥。估计如果董事会开会讨论，大家举个手的话，10个人中，除了他和戈登·摩尔，另外8个人可能都会投反对票意见。全世界也没有一家咨询公司能够告诉你说，你应该怎么办。

所以为什么你要成为偏执狂？因为企业家最大的能力和价值是：当面对不确定性挑战和破坏式创新的时候，从上帝到你的朋友，到你的部下，没有人可以来帮助你。

靠的是什么呢？靠的是你的直觉，靠的是你的勇气，靠的是你的偏执型精神。

所以企业家为什么是一种非常稀有的生产资料，就在于没有一个优秀的企业家是商学院教育出来的，没有一个企业的伟大创新和转折是通过理性判断所产生的。它来自于内心的热情，来自于对不确定性的挑战。这也就是企业家为什么需要具有偏执型人格的原因。

格鲁夫说，当一个企业发生变化的时候，老板往往是最后一个知道真相的那个人。

当你已经意识到变化发生的时候，其实变化已经发生很久了。当你要面对变化作出抉择的时候，没有人告诉你应该怎么穿越这个死亡之谷，但是这个时候你必须要起而行之，仍然需要用自己的勇气去穿越它。

很可能你死在途中，但是当那些少数的幸存者真正穿越完成的时候，你就有机会像格鲁夫这样，成为《时代》的年度人物，以这样的一本超级畅销书的方式告诉后来的创业者、企业家，应该具有怎么样的精神来面对命中注定要面对的挑战。

关于《只有偏执狂才能生存》的解读就讲到这里了。

我是吴晓波，我们下一本书再见。