《基本法》要融于每一个华为人的行为和习惯中

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，是我们十分关心并需要研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所认同，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。

华为的企业价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开指出公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命工作的热情。员工要有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有这样，才能进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守、不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人，坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。

——摘自《致新员工书》

在《华为基本法》起草人之一的吴春波教授看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。

事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中、基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。而对于那些不了解任正非想法的员工来说，老板的话越来越难以听懂，领会老板的意图也变得越来越难。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。

正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。